知人善任、正确定位；人尽其才，创造价值；利益引导，全面发展，三个环节，环环相扣，有望实现对员工的长效激励。薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。
优化人员配置以保证用对人
- 激励机制建设的**步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信？怎么可能积*主动地开展工作？怎么可能进行创造性思考？俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。
怎样才能优化人员配置呢？首先，组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对*少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成“乱点鸳鸯谱”和“拉郎配”。现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能较大程度的实现人岗匹配。如果用错了人，则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。
